目前，国际一些有名的公司相继导入并开始使用一个新的信息化管理技术--制造执行系统(MES)，这是一个集硬件和软件于一体的系统。对于制造业企业来讲，MES对企业更加实用，也更直接。下面是笔者的亲身体会--参与、规划和实施某国外企业(XH集团股份公司)的MES实施始末，在此记录如下，同广大读者共同分享。

  XH公司是一家在国外上市的外资企业，他在世界上的六个国家都设有制造基地，属于典型的离散型制造业。由于企业制造的工艺过程所采用的机械化程度并不是很高，因此该企业对产品的质量的控制主要靠的还是来自员工的加工水平和能力。

  应该说，XH公司是有一定信息化基础的。早在20世纪80年代，该公司就有自己的管理系统--自主开发的、在DOS操作系统下运行的管理系统。时间进入了20世纪末，随企业规模的扩大和市场的变化，原来的管理系统已经不能够满足公司发展的实际的需求了。于是在1999年，公司开始重新自主开发属于自身个人企业的、在windows下运行的ERP系统，并于2001年初成功完成了企业MRPII的大部分功能。由于该系统的功能模块化，逻辑关系明确，并且是根据公司本身的实际的需求来做的，所以应用的效果应该说十分好。

  管理系统最大的问题往往出现在应用一段时间以后。这个当时应用得相当不错的系统，经过几年的应用，一些弊端和不足逐渐暴露了出来--管理和使用人员发现，该ERP系统就没有办法有效地解决计划和生产之间不平衡的矛盾。同时，随着产品的不断成熟和生产职工学习曲线的上升，过去的成品率使得采购回来的原材料浪费很大，尽管管理人员通过一些手段和技术在系统中不断地调整采购和生产等批量，但是还是造成了大量的库存呆料和生产呆料。这样的一个问题的出现，已经不是XH公司自己能解决的了，于是他们决定请一个有经验、能帮企业解决实际问题的实施顾问，来帮助自身摆脱这样的困境。

  在XH发布的一次招聘ERP实施顾问中，D作为一位资深的实施顾问被请到XH做ERP实施顾问，并负责企业信息化的规划和建设。在初步了解到企业的真实的情况以后，D向集团管理处与董事会提出了上MES的观点，集团管理处与董事会经过研究，及时接受了这一全新的建议。至此，D无形之中已经成了XH集团的总经理助理和集团的CIO，这也为其在应用企业中成功推广和实施MES系统打下了很好的基础。

  得到了集团公司上层的认可，D的工作于是立刻全面展开--在很短的时间内，就组成了MES实施和应用小组。同时，经过对成本和对实施速度的分析，实施小组认为:作为一个大型软硬件结合的现代化系统，MES还是该选择外购。于是，选型工作随即展开。

  决定引进MES系统同时，公司对有关人员进行了前期的培训。通过培训，使公司的员工认识到:ERP并不能解决企业所遇到的所有问题，即使那些国际知名品牌、功能更稳定、强大的ERP软件，在计划的执行(即生产控制)方面也存在很大的局限性。更不要说及时的WIP或者SPC等方面了。为了更好地了解各个部门对MES的要求，D和大家一起，组织相关的MES实施顾问小组向相关职能部门了解了其具体需求，并充分地讲解MES到底可以在哪些具体的地方起到具体作用等。

  针对企业各职能部门的对MES疑问，MES实施小组对部门进行了一系列的问卷调查和组织会议，并了解各部门之中现存的问题和需求状况，最后总结了公司各个部门对MES的要求。

  董事会成员 董事会成员都表示，以往的信息系统，都一定要通过电话、传真或者E-mail才能了解企业部分的订单、生产以及情况，而且还不一定准确。因此客户在了解情况的同时，只有含糊不清的应付。

  (1)生管和管理部 生管和管理部反映，虽然ERP系统能够为这些部门提供相当的数据使生产能够比较正常的运作，但是，这一些数据却常常会出现差异，或质量上的问题无处查询，使得在生产的全部过程中会出现短时间或局部的停工待料。经常有客户询问:我的下一张MO有可能何时到达?;董事会也会询问:今天XX订单生产了多少?……但是算来算去，现在的产品数据还是昨天的数据，没有正真获得更新，因此不能给客户与董事会确切的答复，以至使客户充满了很大的抱怨，老板满脸的不愉快。这样一个时间段，生管和管理部就经常想:如果能给我一个生产的即时报表或者及时数据该多好啊。

  (2)生产部 生产部最关心的是:今天的产量如何?为什么这么低?产品的品质如何?同时，他们还必须及时了解工作订单的执行状况和工作状态，并分派工作项目到每一个工作区域，进行劳动力资源的管理，对生产线的员工的效率、工作质量能提供即时数据支持，而不是停留在一个模糊的概念描述上。而且还必须及时为员工在关键工艺的操作提供认证检查工作，提高在制品即时效率和降低返修率。

  (3)仓库和采购部 仓库、采购部门是一个企业控制成本的关键部门，这些部门最关心的是:采购的状况如何?供应商何时来料?来料的品质如何?何时该补料?何时该追踪?现在的情况是:原材料在供应链的别的环节都是一清二楚，只是到了生产线以后就成了不能控制的黑箱子，到底是什么原因造成了这个黑洞?现在的处理方法只有通过盘点才能是其清楚一点。但是，经常性的盘点给仓库、物料和采购管理带来非常大的不便。对于新系统，这些部门提出了自己的一些看法:如果新系统能提供供应商品质管理系统的更加细节的信息(比如同一关键料件到底是哪一个供应商常常会出现质量上的问题?相对应的比例是多少?造成的损失有多少)而不是仅仅停留在对原材料进行来料检验的初级层次上，那么对这些部门来讲，工作效率将得到极大的提高。