大数据分析与数字化转型是创越未来准备重点发展的业务,也是咨询公司一定要发展的重点业务，数字化转型详见“战略转型与变革管理”部分3。

  大规模生产、分享和应用数据的时代正在开启。大数据就像一个神奇的钻石矿，其首要价值被挖掘后仍能不断给予，它的真实价值就像漂浮在海洋中的冰山，第一眼只能看到冰山的一角，绝大部分都隐藏在表面之下。

  评估数据的价值需要考虑到未来它可能被采用的各种方式，而非仅仅考虑其目前的用途。即数据的价值是其所有可能用途的总和。这些似乎无限的潜在用途就像是选择，选择对数据的创新运用。

  数据创新运用的方式一般有：①数据的再利用；②重组数据；③可扩展数据；④数据的折旧值利用；⑤数据废气的利用；⑥开放数据等。

  发掘数据价值、征服数据海洋的“动力”就是云计算。互联网时代，尤其是社交网络、电子商务和移动通信将人类带入一个以“PB”为单位的结构与非结构数据信息的时代。之前传统计算机无法处理如此量大、而且不规则的非结构数据。现在以云计算为基础的信息存储、分析与挖掘手段，可以便宜、有效地将这些大量、高速、多变的终端数据存储下来，并随时做多元化的分析与计算。

  创新型企业应该、且能挖掘、提取数据的潜在价值并获取潜在的巨大收益。企业要想挖掘数据的价值，就必须对数据来进行挖掘、分析，寻找数据之间的关系，让数据自己“发声”或“说话”。

  大数据分析有五个基本方面：①Analytic Visualizations（可视化分析）。可视化是数据分析工具最基本的要求，它可直观的展示数据，让数据自己说话，让观众听到结果；②Data Mining Algorithms（数据挖掘算法）。可视化是给人看的，数据挖掘是给机器看的。集群、分割、孤立点分析等各种算法让我们深入数据内部，挖掘价值；③Predictive Analytic Capabilities（预测性分析能力）。数据挖掘让分析员更好的理解数据，而预测性分析可让分析员根据可视化分析和数据挖掘结果做出预测性的判断；④Semantic Engines（语义引擎）。由于非结构化数据的多样性对数据分析带来非常大挑战，因此我们应该一系列的工具去解析，提取，分析数据。语义引擎就是能从“文档”中智能提取信息的工具；⑤Data Quality and Master Data Management（数据质量和数据管理）。数据质量和数据管理是一些管理方面的最佳实践。通过标准化的流程和工具对数据来进行处理能够保证一个预先定义好的高质量的分析结果。

  创越大数据分析与管理事业部主要由马健博士领导组建。马健早年毕业于美国亚利桑那大学管理信息系统博士，美国德克萨斯大学计算机硕士，与北京大学化学专业理学学士，现为科罗拉多大学大数据分析与管理教授，兼任美国信息系统协会战略合作伙伴副总裁，国际电子健康杂志总编辑，美国管理信息系统ACM交易（TMIS）新闻主任，世界中医药学会联合会呼吸病专业委员会理事；在美国完成如美国硅谷Cataphora有限公司金融犯罪侦测等三十多个项目，在中国完成如中国军事医学科学院与中国科学院自动化所的医疗数据分析等十几个项目。

  马健博士的项目团队除来自美国亚利桑那大学（大数据分析与管理领域全球前5名）与美国科罗拉多大学的著名教授与博士外，还包括马驰宇等十几名著名大学毕业的成员，马驰宇毕业于美国卡耐基梅隆大学统计学学士与杜克大学统计学硕士。该团队可以说是目前全球大数据分析与管理方面的顶级项目咨询团队。

  我们特别注重结果而非报告本身。每一个咨询项目都与客户签订成功标准，确保对成功标准达成共识，并在实施中跟踪检验；

  对于上市公司的项目，我们期望以“基本咨询费+收益增长分成”或完全按“收益增长分成”的方式来进行合作，并深度介入辅导方案实施；同时，我们咨询团队的薪酬也与企业的业绩增长挂钩，确保企业战略转型成功；

  我们的咨询模式是教练式咨询，即带领企业团队一起讨论，中间会穿插很多战略研讨会与培训/讲座，研讨会可能邀请渠道商与计算机显示终端、行业专家等以视频方式一起参与讨论。

  据管理咨询专家大卫.汤姆森对美国所有上市公司的实证研究：从10亿到100亿元、从100亿到1000亿元等，公司实现10倍速业绩增长的途径通常只有“4年”、“6年”与“12年轨迹”；

  据麦肯锡三位咨询顾问对1600多家美国公司历时15年的系统追踪研究：那些能根据外部市场机会与经营结果主动调整资源配置的公司，相对消极被动调整的公司，企业价值要高40%以上；而且主动调整的公司中，做得最好的前1/3比后1/3的企业价值要高30%；

  业绩增长，特别是收入与利润双增长的价值增长是每个企业家追求的永恒主题！在后疫情时代，全球需求疲软与中美世纪之战，以及VUCA时代经营环境更加易变、不确定、复杂与模糊性，动态复杂的外部环境导致轻易增长的时代早已一去不复还了！成功的反义词不是失败而是平庸！竞争将益发惨烈，平庸或不作为就从另一方面代表着被淘汰。要么增长，要么退出，任何企业都将别无选择！

  国家十四五规划已定，很多企业又要重做十四五规划了。战略决定命运，战略决定成败！面对如此复杂的外部环境，中国企业如何主动应对，规划出10倍速业绩/价值增长的公司战略呢？本课程将帮您解开困惑：

  1.宏观环境的挑战，如：①疫情导致全球经济下滑，中美世纪之战、供应链面临脱钩之危，中国经济结构调整与经济稳步的增长持续下行；②国家刚制定的十四五产业规划；③大数据、云计算、区块链、5G与物联网和AIAI等技术的发展，数字化转型如火如荼；④全球气候变暖与碳中和；⑤社会老龄化与90/00后等消费者结构与趋势的变化等等，未来对公司业务有何机遇与挑战？公司应如何应对？

  2.智能互联时代，慢慢的变多的跨界打劫与中小企业从边缘细分市场对行业进行颠覆/破坏性创新，逐步倒逼与蚕食市场占有率，以及替代品与主要对手的战略举措对产业体系与各业务有何影响？公司应如何应对？

  3.公司各业务目前哪些在创造股东价值？哪些在毁损股东价值？这些业务的竞争力（双核心能力）如何？未来的发展的新趋势如何？公司应怎么样做重组与整合，来做强核心业务，提升股东价值？

  4.各业务细分市场占有率以及各关键客户账户份额与客户满意程度/忠诚度的变化趋势如何？各业务所在行业的加权平均市场占有率相对对手如何？公司应如何应对？

  5.同质化竞争与价格战盛行，而客户的真实需求又愈发多元化，各业务如何通过优选高价值客户群/细分市场，独特战略定位来打造差异化优势？具体应打造什么样的差异化优势？并通过设计什么关键核心与打造什么双核心能力让对手不愿或无法复制模仿而保持差异化优势的持久呢？

  6.各业务如何利用战略联盟，整合销售与技术上的支持等部门，通过解决方案销售与客户管理创新来协同提升现有细分市场占有率，开拓新细分市场与新区域市场，提升出售的收益、客户收益率与忠诚度，大幅度的提高财务收益呢？

  7.各业务应如何构建战略研发管理IPD，整合外部研发资源与各部门，快速推出极具创新性与独特性的新产品与服务，以提升新产品收入占比？

  8.各业务如何整合供应商网络，创造供应链ECO价值，提升效能，缩减供应成本与交期，提升产品质量？

  9.收入与利润持续多年徘徊不前，发展似乎遇到了天花板，增长几成奢望，其原因何在？公司到底应该怎么办？是继续及如何深耕现存业务，还是打破战略边界，开拓新业务？如何明智的选择新业务，是基于核心能力还是基于价值链扩张？如何进入新业务，是从边缘细分市场进入，进行颠覆或破坏性创新，逐步在产业中升级，还是通过并购，或/与战略联盟？

  10.如何绘制公司各业务的增长阶梯？公司业绩增长的战略引擎（优化业务组合、并购增长与市场占有率提升）目前大多分布在在哪几个方面？以后应在哪几个方面进行战略布局与战略引擎点火？如何通过精细化增长的战略规划实现10倍速的业绩增长？

  11.公司总部应如何定位，是资本整合与战略风险管控，还是？如何界定并打造总部母合能力，来提升各业务的双核心能力？如何通过战略期权投资与管理来控制战略风险抓住未来机遇，管理战略不确定性？

  12.公司在讨论战略问题时，各位副总虽都是行业内顶级职能专家，个个都聪明绝顶，但往往大多是专才而非全才，只能站在自己的专业角度看问题，很难从公司整体与长远角度思考问题，如何提升高管团队的战略思维呢？

  13.通过什么途径、什么机制，确保公司所有中高层经理所有员工都能理解公司愿景与战略，能“力出一孔”，聚焦战略，实现持续稳定的10倍速增长呢？

  1.任何行业的企业之间都存在超高利润与超低利润的显著差异，究其最终的原因在于高盈利企业具有竞争优势。而竞争优势的来源不外乎两种：①产业体系与产业定位产生的竞争优势，即竞争优势外生论，它决定了5～15%的绩效差异；②核心能力创造的差异化优势，即竞争优势内生论，它决定了85～95%的绩效差异。企业虽没办法掌握产业体系产生的竞争优势，但可完全自己掌控核心能力创造的竞争优势。

  2.打造核心能力虽然很重要，但核心能力的具体化与量化评价目前在理论界还未解决，核心能力在全球商学院还作为抽象的概念在传播:如，核心能力是一组能力组合起来的能力，它能创造差异化优势，而且是竞争对手难以复制模仿的能力。不过创越早在08年就已解决这一难题，创造性地提出了“创越战略肆力：核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“战略能力平衡计分卡模型”与“基于双核心能力打造的战略管理模型”。

  3.根据美国所有上市公司实证研究，企业持续稳定10倍速增长的轨迹唯有4年、6年或12年，过快如每年倍增都不可持续。企业10倍速增长有公式可依，即：业绩/价值10倍速增长 = 规划10倍速增长战略×构建强有力战略执行系统 = 业务组合增长 + 各业务市场占有率增长 + 并购整合增长 = 业务组合增长 + 各业务双核心能力打造×商业模式复制 + 并购整合增长。因此，如何规划10倍速增长的公司战略是公司实现持续稳定快速成长，进而实现愿景目标的前提与重中之重要任务；

  4.通过精确战略规划，对于多业务公司，确定：⑴通过母合优势分析、业务组合分析与各业务相关性分析，确定未来发展是继续多元化扩张还是归核化发展？⑵如果多元化扩张，如何提升第一层业务市场占有率，快速扩张第二层业务，化第三层业务为第二层业务？⑶如果归核化经营，怎么样确定核心业务群，各业务是在创造价值还是在毁损价值，怎么样做资产重组，确保股东价值最大化；⑷如何点火战略增长引擎，确保10倍速增长：①业务组合：如果是非相关多元化，如何明智的选择业务组合以确保长周期与短周期业务之间的平衡；如果是相关联系型多元化，如何依靠双核心能力进行多元化扩张；如果是相关约束型多元化，如何通过构建供应链ECO来进行多元化扩张；②各业务如何通过商业模式的创新与复制来实现市场占有率增长；③如果通过并购整合实现价值增长；

  5. 通过精确战略规划，对于单业务公司，确定：⑴通过产业体系定位打造卡位优势；⑵优选高价值的细分市场与客户群，并确定战略定位与未来应打造的独特顾客价值与差异化优势；⑶设计关键核心与特定双核心能力打造，确保差异化优势让对手不愿或无法复制模仿；⑷如何通过商业模式的创新与复制实现增长；⑸如何通过并购实现快速增长；

  6.通过系统的战略规划过程中的互动讨论，企业经理层可逐步养成系统的战略思维，极大的提升了应对VUCA环境的战略应变能力，为公司成就行业领导者打下坚实基础。

  北京：5月21～23日；上海：5月28～30日；深圳：5月15～17 日；

  课程对象：企业“董事长或总经理带队+核心高管团队”，核心团队包括：战略规划/企业管理、研发、运营、营销、HR与财务各职能总监等；

  教学方式：采用“互动精讲 + 案例分析 + 小组讨论”相结合的互动教学模式，边研讨、边评审、边输出。

  1.企业到底存在什么样的问题？怎么样应对VUCA（动态复杂模糊不确定）的外部环境？

  2.开篇案例1：华为为何能10倍速增长，成为在通讯设备与智能手机全球第一？并分析华为的发展的策略，面对美国的制裁，华为为何能赢？

  3.开篇案例2：阿里巴巴为何能10倍速增长，成为电子商务领域最盈利与行业全球第一的公司？

  6.什么是战略？战略管理的实质或宗旨是什么？战略的三个层次及其关注的主要问题？

  9.什么是愿景？什么是战略不确定性？不同层级管理者管理的时间跨度及其战略问题？

  10.基于战略不确定性的战略柔性规划模式：如何利用战略期权投资规避中美脱钩等战略风险，抓住战略机遇？

  1.宏观环境分析之一：PESTEL模型及其各因素3-5年的走势、影响与挑战，特别是国家十四五产业规划、碳中和、中美政经博弈等；

  2.宏观环境分析之二：PESTEL模型中10年后关键不确定性因素的情景模拟分析，特别是中美供应链脱钩与碳中和等；

  4.产业结构分析之二：如何分析公司在产业内的战略地位？怎么样做战略卡位？（根据学员企业情况可删减）

  5.产业细分分析：怎么样做产业细分，并分析各细分产业的容量及其增长率、份额与收益率，界定高价值顾客群；

  6.企业如何预测企业未来3-5年的机会与威胁，以及10年以后的机会与威胁；

  5.战略能力/核心能力的具体化与量化评价：介绍“创越战略肆力及其评价模型”；

  6.三大差异化战略对应的核心能力具体是什么？并介绍“创越双核心能力打造卓越企业模型”；

  第三讲：自上而下：规划多业务公司层战略（根据学员企业特点，部分内容可删减）

  9.如何界定总部战略定位，并确定总部母合能力及战略风险管控能力的提升目标？

  13.通过股东价值分析看资产重组/整合战略及其路线.通过价值矩阵分析确定企业内部业务的资产整合战略；

  19.为管理战略不确定性，既规避风险又抓住5-10年的发展机遇，确保持续稳定的10倍速增长，如何优选战略期权来投资，并确保被选期权与现存业务战略协同？

  2.是市场占有率重要，还是加权平均市场占有率重要？如何优选细分市场，瞄准高价值顾客群？

  3.业务公司提升双核心能力的路线.针对目标客户群，如何通过并购、战略联盟、基于客户目标达成的创新与CRM等获取、留住与发展客户？

  规划产品与技术，多研发项目组合管理，以及并购、战略联盟与战略研发IPD等提升战略研发能力？

  6.如何通过战略采购、精益生产、战略供应链联盟整合与基于客户目标达成的创新等，打造供应链网络生态系统，提升供应链能力？7.各层业务群，特别是第二层面业务群怎么样做商业模式创新，并复制商业模式快速扩张？

  7.如何利用战略能力平衡计分卡绘制各业务公司持续、稳定与快速成长的战略地图？

  9.案例讨论：谷歌战略目标值设置的“10倍速增长”原则：“YouTube的故事”；

  10.如何通过“基于客户目标达成的创新路径”，确定实现10倍速增长的具体途径（项目组合）？

  11.如何利用战略能力平衡计分卡描述并量化确定业务公司战略（财务目标+战略能力目标+战略举措）？

  2.上下结合，如何召开战略研讨会，确定公司核心业务、业务组合与各业务的发展战略？

  3.如何利用逆向工程法，审核评估各业务公司的战略？以玉兰油为例介绍宝洁公司的逆向工程法；

  5.修正并确定多业务公司层与各业务公司层未来3～5年每年的定量化的战略目标；

  ）博士南开大学商学院03级管理学博士与97级MBA，81级工学学士；创越管理咨询有限公司（97年6月创立）创始人、首席顾问、创始合伙人；北京卡普兰平衡计分卡研究院（04年1月创立）创始人、院长；

  美国国际人力资源管理协会（IPMA）中国分会首任会长；美国Artemis国际咨询公司平衡计分卡与OKR软件中国总代理；

  英国Marcusevans主办:“绩效测评与平衡计分卡”国际高峰论坛国内唯一主讲嘉宾（04年1月上海）、深圳新资本年会等大会连续三届特约嘉宾（06/07/08年）等各大会主讲嘉宾；

  “战略肆力模型：将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力战略管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力管理的战略管理系统模型”与

  创越解决方案销售与管理系统整合与咨询培训以及创越战略研发管理IPD系统的开拓者；中国 “战略规划＋EVA+战略能力平衡计分卡或OKR＋组织管控与流程的优化+年度计划与全面预算＋多项目投资组合管理＋绩效薪酬/股权激励＋绩效考核与战略审核/预算调整会议召开＋动态战略管理制度”整合性咨询的开创者！

  月由创越管理咨询公司在北京注册成立；2.中国目前唯一提供平衡计分卡研究、咨询、培训的专业研究机构；3.

  “战略肆力：将核心能力具体化的创造性模型”、“战略能力/核心能力量化评价模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力打造的企业战略管理模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”等模型。

  与管理博士发起成立，先后有华为、摩托罗拉、伊顿、GE、IBM、Oracle、SAP等世界顶级企业中高层经理加盟，现有咨询顾问87人。总部在北京嘉里中心，在深圳、上海、香港、新加坡等地设有分公司；2.1998年开始专注于推广全球最强有力的战略执行工具“平衡计分卡”（中国最早）；

  3.2001年起与南开大学合办6期MBA班，并创立“创越职业经理人俱乐部”，举办28次俱乐部活动；4.2002年与天津工商联等联合创立“天津市职业经理人俱乐部”；

  5.2003年引进并独家代理美国Artemis国际方案公司平衡计分卡与多项目投资组合管理软件；

  年开始推广：“战略规划+组织管控与流程的优化+战略能力平衡计分卡+年度计划与全面预算+绩效薪酬与股权激励+绩效考核/战略审核/预算调整+动态战略管理制度”的整合性咨询；

  7.2006年开始推广 “解决方案销售与管理”、“战略营销与客户管理”、“战略研发管理IPD”、“战略采购管理”、与“精益管理”系统咨询；8.2007年开始推广“EVA价值管理与股权激励”与“战略成本管理”系统咨询；

  “战略执行”领域全国第一名；14.业务定位：卓越战略规划+量化执行系统+IT解决方案；

  的经营机制”+“咨询团队薪酬与客户绩效提升挂钩的激励机制”；17.咨询特色：“教练式咨询”+“无缝整合咨询”18..创越愿景：做帮助优秀企业创造卓越绩效的杰出公司（即：帮助有追求的企业成为行业领导者）；

  中粮可口可乐、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津医药集团、创想科技、煜环环境、一汽集团、一汽解放、中通客车、三一重工、玉柴集团、徐工机械、山东中烟、海尔、海信、烟台万华、华为、深圳西部人力、顺丰速运、雄韬电源、华宝电子、粤海控股、五羊本田、两江控股、天门山旅游、南湖控股、上海圣为、上海电气、上海邮通、大唐电信、武大科技、无极限（中国）、中石油、中海油、中国人保、中国人寿、农行总行、招商银行、中国铁科院、中国北方工业、中国一航、美特好超市、国新能源在线电商、全美在线、世通在线、昆明医大一附院、河南省肿瘤医院、天津市国资委EVA项目、青岛市委市南区、中国证监会派出机构部等。